კომპანიების მიერ ზრდის შეწინააღმდეგების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი და ყველაზე ღრმად გამჯდარი მიზეზი წარუმატებლობის შიშია. მართლაც, ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფის 2015 წლის გამოკითხვაში, რესპონდენტების 31% ინოვაციის მთავარ ხელის შემშლელ ფაქტორად რისკი თავიდან არიდების კულტურას მიიჩნევს.
უფროს აღმსრულებლებს ეს პრობლემა კარგად ესმით. ერთი მხრივ, მარცხის სარგებელსაც აღიარებენ. როგორც 3M-ის ლეგენდარულმა თავმდჯომარემ, უილიამ ემნაითმა ერთხელ აღნიშნა, „ყველაზე კარგი საქმე თავგადასავლების და გამოწვევების ფონზე კეთდება… შეცდომები აუცილებლად იქნება“. პიქსარის პრეზიდენტი, ედ კატმულიც იმავე აზრზეა. „შეცდომები აუცილებლად ცუდს არ ნიშნავს“, ამბობს ის. „საერთოდაც არ ნიშნავს ცუდს. ისინი რამე ახლის კეთების გარდაუვალი შედეგია… და აუცილებლად უნდა დავაფასოთ“.
მეორე მხრივ, ბიუჯეტირება, რესურსების ალოკაცია და რისკის კონტროლი ეფექტიანობასა და პროგნოზირებაზეა აგებული და აღმასრულებლებს სწორედ ამ კონტროლისთვის აჯილდოვებენ. ასე რომ, იმ შემთხვევაშიც კი, თუ ადამიანი ფიქრობს, რომ დასაშვები და აუცილებელიც კია წარუმატებლობა, ყველაფერს აკეთებს მისი თავიდან ასარიდებლად.
თუმცა, ამ თავსატეხის გადაჭრის გზა ნამდვილად არსებობს: წარუმატებლობის ფასი დაინახვეთ და შედეგად მისგან ამონაგების გაზომვას და გაუმჯობესებასაც შეძლებთ – სარგებლის გაზრდას ხარჯების გაკონტროლების დროს.
წარუმატებლობის მოგების საზომი თქვენ მიერ აქტივობაში ჩადებული რესურსების მნიშვნელობაა. მოგების ზრდის ერთ-ერთი გზა ამ რიცხვების შემცირებაა დაბალი ინვესტირების გზით. ან შეგიძლიათ რესურსები თანდათანობით გაზარდოთ – დაიწყოთ მცირედით, იმ დრომდე, სანამ ყველა გაურკვეველ საკითხს არ გადაჭრით. მრიცხველი ის „აქტივებია“, რომელსაც გამოცდილების შედეგად იღებთ, მომხმარებელზე და ბაზარზე, თქვენზე და თქვენს გუნდზე და თქვენს ოპერირებაზე ინფორმაციის ჩათვლით. მათი ზრდა კი წარუმატებლობიდან მიღებული მოგების ზრდას ნიშნავს.
ათობით ინდუსტრიის 50-ზე მეტ კომპანიაში გუნდების და ორგანიზაციული დინამიკის ათწლიანი კვლევა მოწმობს, რომ, თუ ადამიანები სწორი მიმართულებით ფიქრობენ, მათ ამ პროპორციის გაზრდა არა მხოლოდ პროექტების უარყოფითი მხარეების შემცირებით, არამედ დადებითი მხარეების გაზრდითაც შეუძლიათ. ზოგიერთი წარუმატებლობა ბაზრის ინსაიტის სახით უშუალო სარგებელს იძლევა, საიდანაც პირდაპირი მოგების მიღება შეგვიძლია. ზოგი გაცილებით ფართო გაკვეთილს დაგვასწავლის, რასაც პირადი ან ორგანიზაციული განვითარებისკენ მივყავართ.
ორგანიზაციული ამონაგების გასაზრდელად სამი ნაბიჯი შეგიძლიათ გადადგათ: პირველ რიგში, ყველა ის პროექტი შეისწავლეთ, რომელმაც არ გაამართლა და მათგან რაც შეიძლება მეტი ინსაიტი მიიღეთ. მეორე – ამ ინსაიტებს გარკვეული ფორმა მიეცით და მთელს ორგანიზაციაში გაავრცელეთ. მესამე – ჩაატარეთ კომპანიის შიდა გამოკითხვა იმაში დასარწმუნებლად, რომ წარუმატებლობისადმი თქვენი დამოკიდებულებას ყველა ის სარგებელი აქვს, რაც უნდა ჰქონდეს.
ნაბიჯი I: ისწავლეთ ყველა წარუმატებლობისგან
უპირველეს ყოვლისა, ადამიანებს იმ პროექტებზე და ინიციატივებზე ფიქრის საშუალება მიეცით, რამაც მათი იმედგაცრუება გამოიწვია. რა თქმა უნდა, ეს ადვილი არ არის: ძველი პრობლემების განხილვა არა მხოლოდ მოსაბეზრებელი, არამედ მტკივნეულიცაა. ბევრ ჩვენგანს დროის წინსვლაში და არა უკან ყურებაში დახარჯვა ურჩევნია.
როცა რაღაც ისე არ ხდება, როგორც დაგეგმილი იყო, ეს თქვენი არსებული შეხედულებების გადამოწმების და შესწორების შესაძლებლობას იძლევა. აუცილებლად აღნიშნეთ, რა გასწავლათ პროექტმა თითოეულ ამ საკითხზე: მომხმარებლის და ბაზრის დინამიკა, თქვენი ორგანიზაციის სტრატეგია, კულტურა და პროცესები, თქვენი საკუთარი თავი და თქვენი გუნდი და მომავალი მიმართულებები. სწორედ ეს ინსაიტებია თქვენი აქტივები.
ვნახოთ, როგორ იმუშავა ამ მიდგომა ბრიტანულ ყოველდღიურ გაზეთში. რამდენიმე წლის წინ აღმასრულებელმა დირექტორმა ერთ-ერთი წარმატებულ ახალგაზრდა რედაქტორს კოლეგებთან ერთად ახალი საგაზეთო ფორმატის პროტოტიპის მარკეტინგზე, დიზაინზე და ტექნოლოგიაზე მუშაობა და შემდეგ ეტაპზე პროექტის მომხმარებლებთან ტესტირება სთხოვა. ექსპერიმენტს ორი მნიშვნელოვანი შედეგი ჰქონდა: პირველი – მიუხედავად იმისა, თუ კვლევებისას რას აღნიშნავდა მიმხმარებელი, გაზეთის ტრადიციული განშლა და მისი ციფრული ალტერნატივა ერჩივნა. მეორე – პატარა კროს-ფუნქციონალური გუნდი ახალი სარედაქციო პროდუქტების შექმნის ეფექტური გზა აღმოჩნდა. თუმცა, ყველაზე დიდი გაკვეთილი ალბათ პირადული იყო. იმის გამო, რომ ახალგაზრდა რედაქტორი პასუხისმგებლობას გრძნობდა ამ წარუმატებლობის გამო, სამუშაოდ სხვაგან გადავიდა. აღმასრულებელ დირექტორს ამ გამოცდილებაზე, როგორც საკუთარ პასუხისმგებლობაზე ისე შეეძლო ესაუბრა, თუმცა შეცდომის აღიარების გზით მან ეს აქტივად აქცია. „ახალგაზრდა რედაქტორი ფიქრობდა, რომ წარმატება ამ პროდუქტის პილოტირებას და ამუშავებას გულისხმობდა“, ამბობს აღმასრულებელი დირექტორი. „მაგრამ ჩემთვის ეს ექსპერიმენტი იყო, სადაც წარმატება ჰიპოთეზის დადასტურებას ან უარყოფას ნიშნავდა. მისთვის ეს ყველაფერი უფრო გარკვევით უნდა ჩამომეყალიბებინა“. აღმასრულებელმა დირექტორმა რედაქტორის გადასვლა საკუთარ დანაშაულად საჯაროდ აიღიარა, თანამშრომლებს მეტ კომუნიკაციას დაპირდა და ახალი ექპერიმენტებისკენ მოუწოდა.
მეორე მაგალითად საკონსულტაციო კომპანიის ისტორია შეგვიძლია მოვიყვანოთ, რომელმაც მსხვილი სამთავრობო კონტრაქტი ნაკლებად პრესტიჟულ კონკურენტს დაუთმო. ეს დიდი და მოულოდნელი დარტყმა იყო. მაგრამ აღმასრულებელი კომიტეტის სხდომაზე შემთხვევის განხილვის შედეგად გუნდის წევრებმა ამ წარუმატებლობიდან დიდი სარგებელი მიიღეს. მათ გააცნობიერეს, რომ შერჩევის სამთავრობო კრიტერიუმები ძალიან განსხვავდებოდა იმისგან, რასაც ელოდნენ და მათმა კონკურენტმა სახელმწიფო სტრუქტურის საჭიროებები გაცილებით კარგად აღიქვა და შესაბამისად, კონტრაქტიც მოიგო. დისკუსია უფრო ღრმა ინსაიტებშიც გადავიდა. გუნდის მიერ კრიტერიუმების შეუფასებლობის მიზეზი მათ მიერ საკუთარი შესაძლებლობების გადაფასება და კლიენტის სურვილებში გარკვევის ნაცვლად დაშვებებზე დაყრდნობა იყო. კომპანიამ ამ საქმეს თავისი საუკეთესო თანამშრომლებიც კი არ მიამაგრა, რადგან ფიქრობდა, რომ თავად ბრენდი თავის სათქმელს იტყოდა. „სიმართლე ის არის, რომ მთლიანად პროცესს ისევე სერიოზულად არ მივუდექით, როგორც ჩვენი კონკურენტი და შედეგად წავაგეთ კიდეც“, აღნიშნავს ერთ-ერთი აღმასრულებელი. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ამ წარუმატებლობის აქტივი იმის გაცნობიერება იყო, რომ კომპანიას მთლიანად უნდა შეეცვალა შესაძლებლობების მიმართ თავისი დამოკიდებულება.
პროექტებზე ამ მიმართულებით საუბარი ადამიანებს დასწავლილის გააზრებისკენ, გაკვეთილის წინსვლისთვის გამოყენებისკენ და გამოცდილებიდან ყველა დადებითი ეფექტის შეგროვებისკენ მიმართავს.
ნაბიჯი 2: გაუზიარეთ გაკვეთილი
მიუხედავად იმისა, რომ ინდივიდუალური წარუმატებლობების გააზრება სასარგებლოა, ნამდვილ მოგებას მაშინ იღებთ, როცა გაკვეთილს მთელს ორგანიზაციაში განავრცობთ. ერთ-ერთი აღმასრულებლის თქმით, „შემთხვევა ფართო მსჯელობის საგნად უნდა აქციოთ“. როცა ერთი წარუმატებელი პროექტიდან მიღებული ინფორმაცია, იდეები და შესაძლებლობები ერთი ბიზნეს სფეროდან მეორეში გადადის, სარგებელი ერთი-ორად იზრდება.
გაზიარებული გაკვეთილი მომავალი ინიციატივების გაჩენის შესაძლებლობასაც ზრდის. „ყველაზე დიდი შეცდომა, რომელიც როგორც ლიდერმა შეიძლება დაუშვათ, ამბის მომტანის მიჩუმება და ცუდი ამბების ჩამარხვაა“, აღნიშნავს ერთ-ერთი აღმასრულებელი. პოზიტივზე ფოკუსირებით ნდობას, კეთილმოსურნეობას და სხვების სარისკო იდეებისკენ სწრაფვას აღვივებთ.
გირჩევთ, უფროსი ლიდერები მუდმივად შეკრიბოთ წარუმატებლობებში მათი პასუხისმგებლობების განსახილველად. მსგავსი მსჯელობა ყველაზე კარგად მაშინ მუშაობს, როცა ის სწრაფია, კონკრეტულ თემას ეხება, ხშირად ხდება – იქნება ეს წარმატების თუ წარუმატებლობის შემთხვევაში და მიმართულია წინსვლაზე და სწავლაზე.
2009 წელს, როცა Best Buy-ის ხელმძღვანელად კალ პატელი დაინიშნა, მან სწორედ ეს მიდგომა გამოიყენა. კომპანიამ რამდენიმე წლით ადრე ჩინური სავაჭრო ქსელი – Five Star შეიძინა და საკმაოდ წარმატებულადაც მუშაობდა. მაგრამ პრობლემა ის იყო, რომ Best Buy-ის ბრენდირებულ მაღაზიებს გადარჩენისთვის ბრძოლა უწევდათ. პატელმა მაღაზიების მენეჯერები უამრავი ცვლილებისკენ მიმართა: ახალი განლაგება, მომწოდებლებთან მუშაობის გზები, საფასო პოლიტიკა – და ყოველკვირეულ შეხვედრებსაც ჩაუყარა საფუძველი. „პარასკეობით ერთგარი განხილვა გვქონდა: რისი სწავლა გსურდათ? რა ისწავლეთ? რა დაგიჯდათ? ყველა გუნდს ამ თემებზე სასაუბროდ მხოლოდ 5-10 წუთი ეძლეოდა“. საბოლოო ჯამში, ჩინეთში ყველა Best Buy-ის მაღაზიის დაკეტვა გადაწყვიტა. მაგრამ, რამდენადაც Five Star-ის ქსელსაც მეთვალყურეობდა, მიღებული ინსაიტების გათვალისწინების და თანამშრომლების უმრავლესობის შენარჩუნების საშუალება მიეცა. მიღებული ცოდნა დანარჩენ მმართველ გუნდსაც გაუნაწილა.
მეორე მაგალითი ერთ-ერთი რძის პროდუქტების მწარმოებელი კომპანიიდანაა. წარუმატებელი ტექნოლოგიური პროექტის განხილვამ გამოავლინა, რომ პრობლემების ზედაპირზე ორ თვიანი ტივტივის მიუხედავად, საინვესტივიო კომიტეტს გადაწყვეტილების მისაღებად ამ პერიოდზე ოთხჯერ მეტი დრო დასჭირდა. როდესაც გუნდის ლიდერმა ეს ვითარება კოლეგებს და ხელმძღვანელებს გააცნო, სწრაფი განხილვის მექანიზმიც ამოქმედდა, რაც მომავალში წარუმატებელი პროექტების სწრაფი ლიკვიდაციის გარანტიას იძლეოდა.
ზოგიერთი ორგანიზაცია წარუმატებლობების გაკვეთილების თანამშრომლებთან გასაზიარებლად ფორმალურ სტრუქტურებსაც ქმნის. Engineers Without borders International-ის (არაკომერციული, არა-მომგებიანი ორგანიზაცია, რომელიც მსოფლიოს მასშტაბით ხელმოკლე თემების ცხოვრების ხარისხის გაუმჯობესებაზე ზრუნავს) აღმასრულებლებს იმდენად აწუხებდათ ცოდნის სუსტი გავრცელების პრობლემა, რომ ყოველწლიური „წარუმატებლობის ანგარიშის“ გამოცემა და გავრცელება დაიწყეს.
უნდა აღინიშნოს, რომ არაფორმალური მიდგომებიც კარგად მუშაობს. აქ პროექტთან დაკავშირებული კონკრეტული ნიუანსების კომპანიის „ფოლკლორად“ ქცევა იგულისხმება. ბრიტანულ გაზეთში აღმასრულებელი დირექტორის პილოტისა და ექსპერიმენტის ამბავი ყველას ახსოვს. საკონსულტაციო კომპანიაში წაგებული კონტრატი კოლეგებს მუდმივად ახსენებს ქემაღლობის შედეგებს. კოკა-კოლაში ახალი კოკა-კოლის წარუმატებელი პროექტს 30 წელია ითვალისწინებენ.
ნაბიჯი 3: განიხილეთ თქვენი წარუმატებლობის ნიმუში
მესამე ნაბიჯი თქვენს ორგანიზაციაზე ზევიდან დახედვა და იმის გარკვევაა, ამართლებს თუ არა თქვენი მიდგომა. სწავლობთ თუ არა თქვენი ყოველი წარუმატებელი მცდელობისგან? ავრცელებთ თუ არა გაკვეთილს მთელს ორგანიზაციაში? და გეხმარებათ თუ არა ეს ნაბიჯები თქვენი სტრატეგიის და შესრულების გაუმჯობესებაში?
ვენჩორული კომპანიები მუდმივად ამ მიმართულებით მუშაობენ. მაგალითისთვის, Hoxton Venture-ში პარნიორები კვარტალში ერთხელ ნახევარი დღით იკრიბებიან და ყველა იმ ბიზნესს განიხილავენ, რაშიც კი განუხორციელებიათ ინვესტიცია. მთავარი მიზანი იმის აღმოჩენაა, სადმე ფუნდადმენტურად მცდარი მიდგომა ხომ არ აქვთ. მომავლის მართვის 2008 წლის კონფერენციაზე სილიკონის ველის ინვესტორმა, სტივ იურვესტონმა აღნიშნა: „თქვენ გადაწყვეტილების მიღების იმ მექანიზმზე უნდა იმუშავოთ, რომელიც უამრავი გადაწყვეტილებების მიღების დროს კარგ შედეგებს მოგიტანთ. ეს ‘კარგი გადაწყვეტილება მიიღეთ-ს?” კი არ გულისხმობს, არამედ, ‘გვაქვს თუ არა გადაწყვეტილების მიღების ის პროცესი, რომელის სტატისტიკურად კარგად მუშაობს?’“
ეს დისკუსიები თქვენი წარუმატებლობების დონის შეფასებაში უნდა დაგეხმაროთ. ზოგჯერ იგრძნობთ, რომ სისტემის გამკაცრებაა საჭირო. განვიხილოთ ერთ-ერთი სამთო მოპოვების კომპანიის მაგალითი. 2000-ანების დასაწყისში პოსტ-ინვესტიციის განხილვის პროცესი მიმდინარეობდა. მოხდა იმ პროექტების რამდენიმე ეტაპიანი ანალიზი, რომლებსაც პოზიტიური შედეგი არ ჰქონია. მაგრამ 2000-იანების ინდუსტრიული რესურსები ბუმის დროს, კომპანიამ საკუთარი შესაძლებლობები გადააფასა და ამ განხილვების სიხშირე და ინტენსივობაც შემცირდა. შედეგად კომპანიამ ორი მეტისმეტად ცუდი შენაძენი გააკეთა, რამაც დიდ შემცირებამდე და ხელმძღვანელობის შეცვლამდე მიიყვანა. ახალი აღმასრულებელი დირექტორი კი ძველ პოსტ-ინვესტიციების განხილვებს დაუბრუნდა.
ადამიანები მუდმივად უნდა მიმართოთ წარუმატებლობაზე გახსნილად საუბრისკენ. ზოგი კომპანია წარუმატებლობის სპეციალურ ჯილდოსაც კი აწესებს: ნიუ იორკულ სააგენტო Grey-ის „გმირული წარუმატებლობის“ ჯილდო აქვს; ნასას – „გამჭრიახი მარცხის“ და „წინსვლის“ ჯილდო, Tata ჯგუფს კი, „ცდის გაბედვის“ ჯილდო, რის მისაღებადაც 2013 წელს 240 ადამიანი იღვწვოდა. „ადამიანების გამხნევება გვსურს და გვინდა, რომ წარუმატებლობის არ ეშინოდეთ“, აღნიშნავს Tata-ს ხარისხის მართვის ხელმძღვანელი სუნილ სინჰა.
მარცხი ნაკლებად მტკივნეულია, როცა მისგან მაქსიმალურ სარგებელს იღებთ. თუ ყოველი მცირე თუ დიდი შეცდომიდან ისწავლით, გაავრცელებთ ამ გაკვეთილებს და დრო და დრო ამ პროცესებს გადახედავთ, ეს თქვენს ორგანიზაციას სწორი მიმართულებით ეფექტურად გადაადგილებაში დაეხმარება და წარუმატებლობიდან თქვენი ამონაგები კი გაათმაგდება.
წყარო: Harvard Business Review
მასალა მოამზადა: ციცი კიკვაძემ
ახალგაზრდა ანალიტიკოსთა და მეცნიერთა დარბაზი – ,,დოქტრინა”
0
