ბიზნესი

 მომხმარებელთან სწორი ურთერთობა არასოდეს ყოფილა ასეთი მნიშვნელოვანი, განსაკუთრებით მას შემდეგ, რაც სოციალურმა მედიამ უკმაყოფილო მომხმარებლებს აზრის ხმამაღლა გამოხატვის საშუალება მისცა. ბევრ კომპანიას მომსახურების დონის გაუმჯობესების სურვილი გაუჩნდა. მაგრამ, ისმის კითხვა – როგორ?

ჩვეულებრივ, ამ კითხვაზე ასე პასუხობენ: შეცვალეთ თქვენი მომსახურე პერსონალის მოქმედების სცენარი და დაიწყეთ საცდელი პროექტები. ამ ტაქტიკებმა მზარდ გაუმჯობესებამდე შეიძლება მიგიყვანოთ, რაც დამაკმაყოფილებელია ისეთი კომპანიისთვის, რომლის სერვისიც მეტ-ნაკლებად კარგად ფუნქციონირებს. მაგრამ, თუ მომსახურება იდეალურისგან ძალიან შორს არის, ან თუ კომპანიის მომსახურების სფერო კონკურენტული ხდება და მომხმარებლებს ფართო არჩევნის საშუალება უჩნდებათ, ჯოენ უირთზი და რონ კაუფმანი, სინგაპურელი მკვლევარები და კონსულტანტები, კომპანიის კულტურაში საფუძვლიან ცვლილებებს გვირჩევენ. გლობალური მომსახურების სფეროში 25 წლიანი მუშაობის გამოცდილებაზე დაყრდნობით ოთხი ტრადიციული მოქმედების სწრაფ ცვლილებას გვთავაზობენ.

ნუ დაიწყებთ მომხმარებელთან უშუალო შეხების მქონე თანამშრომლებით – დარწმუნდით, რომ ამ თანამშრომლებს საკმარისი მხარდაჭერა აქვთ. ყველაფერს რომ თავი დავანებოთ, მომხმარებელთა მომსახურების თანამშრომლებს ყველაზე კარგად ესმით კმაყოფილი კლიენტის მნიშვნელობა; როგორც წესი, მთავარი პრობლემა ლოგისტიკაში, IT-ში, ან სხვა შიდა სამსახურში იმალება, რაც მომსახურების პერსონალის გამართულ ფუნქციონირებას უშლის ხელს და მათ საჭიროებებს არ აკმაყოფილებს. როცა საქმე ასეთ შემთხვევასთან გვაქვს, ფრონტთანამშრომლების გადამზადება არც შედეგს გამოიღებს, დროსაც დაგაკარგინებთ და მათი ფრუსტრაციის მიზეზიც გახდება. ასე რომ, ასეთ ტრენინგებს ყველა თქვენი თანამშრომელი უნდა დაესწროს. განსაკუთრებული ყურადღება კი შიდა განყოფილებების თანამშრომლებზე, სერვისის შიდა მომწოდებლებზე უნდა გაამახვილოთ.

2009 წელს ,,ნოკიასიმენსის” ქსელმა გაყიდვების წარმომადგენლებისთვის და მომსახურების თანამშრომლებისთვის გადამზადების პროგრამა დაიწყო, რომელსაც თითქმის არანაირი შედეგი არ მოჰყოლია. მომხმარებლების მოთხოვნილებებზე სათანადო რეაგირება დიდად იყო დამოკიდებული კომპანიის სოფთდეველოპერებსა და ქარხნის თანამშრომლებზე, რომლებიც სულაც ვერ ხედავდნენ ცვლილებების აუცილებლობას და კოლეგების მოთხოვნები უსაფუძვლოდ და უსარგებლოდ მიაჩნდათ. გავიდა რამდენიმე თვე და კომპანიამ ტრენინგში ამ თანამშრომლების ჩართვაც გადაწყვიტა. მომდევნო წლის განმავლობაში მომხმარებელში კმაყოფილების ინდექსი 20%-ით გაიზარდა.

ტრენინგის მთავარ თემად სპეციფიკურ უნარებს ან სცენარებს ნუ აქცევთ!

თანამშრომლებს „სერვისის ხელოვნების“ მნიშვნელობაზე ზოგადი ინფორმაცია მიაწოდეთ.

კომპანიები თანამშრომლების კონკრეტულ პროცედურებში დახელოვნებას ძალიან დიდ დროს უთმობენ (,,თუ მომხმარებელი გეტყვით X-ს, უპასუხეთ Y”). ამას სატელეფონო ზარების დაუსრულებელი მონიტორინგი და მისტიკური მომხმარებლების ვიზიტები მოსდევს, რაც კომპანიას დაარწმუნებს, რომ თანამშრომლები ახალ წესებს ნამდვილად ითვალისწინებენ. თუმცა, ამგავარად გაწვრთნილ თანამშრომელს სულაც არ ძალუძს მომხმარებლის რეალური საჭიროებების სრულად აღქმა.

აჯობებს, თუ თქვენი თანამშრომლები სერვისს, როგორც ერთ მთლიანს, ისე აღიქვამენ: ასწავლეთ, რომ სანამ მოქმედებაზე გადავლენ, მომხმარებლების ინტერესები უნდა შეაფასონ და გაითავისონ. საკუთარ თავს მუდმივად უნდა ეკითხებოდნენ: ვის ვუწევ მომსახურებას? რა სჭირდებათ და რას აფასებენ ყველაფერზე მეტად?

გლობალური რეცესიის პერიოდში ნაიდი რეზორტსს მავრიტანიაში სტუმრების რაოდენობა მკვეთრად შეუმცირდა. პოლ ჯონმა, რომელიც სასტუმროს დირექტორად 2010 წელს დაინიშნა, სასტუმროს რებრენდინგი დაიწყო, რის შემდეგაც მას LUX Resorts-ი დაერქვა და კრეატიულ ინდივიდუალურ სერვისზე ფოკუსირდნენ. თანამშრომლებისთვის კონკრეტული მოქმედებების გასაცნობი ტრენინგის ნაცვლად წამოიწყო სასწავლო პროგრამა, რომელიც მათ სტუმრების სურვილების ამოცნობას და გაგებას გაუადვილებდა, რაც, თავის მხრივ სერვისს გააუმჯობესებდა. ინიციატივიდან 2 წლის შემდეგ სასტუმრომ ტრიპ ედვაიზორის ქვეყნის ტოპ ათეულში გადაინაცვლა. არც ფინანსურმა შედეგმა დააყოვნა – სამი წლის შემდეგ შემოსავალიც და მოგებაც 300%-ით გაიზარდა.

არ დაიწყოთ ექსპერიმენტები

საყოველთაოდ მიღებული აზრია, რომ, თუ პილოტირებული მოქმედება გაამართლებს, მისი გავრცობა სრულ სფეროზეც ღირს. ეს თეორია მცირე ცვლილებებისთვის მართლაც შეიძლება გამოგვადგეს, მაგრამ, თუ კომპანია დიდ, ყველაფრის მომცველ ცვლილებებს გეგმავს, სწრაფად უნდა იმოქმედოს.

2012 წელს Air Mauritius თავს ვერც კი მისცემდა ცვლილებების თანდათანობით განხორციელების უფლებას: 30 მილიონიან დანაკარგს, უბადრუკ მომსახურებას და პერსონალის უარყოფით განწყობას Middle Eastern ავიახაზების კონკურენცია და არასახარბიელო გაცვლითი კურსი დაემატა. კომპანიის ახალ აღმასრულებელ დირექტორს, ანდრე ვილჟოენს მშვენივრად ესმოდა, რომ ავიახაზების მომგებიან პოზიციაში გადასვლა და მისთვის ოთხ ვარსკვლავიანი რეიტინგის დაბრუნება უმოკლეს დროში უნდა მოეხერხებინა. ტოპ მენეჯერებისთვის ლიდერობის ვორქშოპები ჩაატარა, შერჩეული თანამშრომლები ტრენერთა ტრენინგის პროგრამაში ჩართო, ხოლო ორ დღიან სერვისის პრობლემის გადაჭრის კურსს ყველა თანამშრომელი დაასწრო. ამ ყველაფრის შემდეგ ჯგუფმა ახალი მიდგომები შეიმუშავა – კვება გააუმჯობესეს, სპირტიანი სასმელები და ფრენისას გართობა დაამატეს, ბავშვებს უკეთესი პირობები შეუქმნეს და აეროპორტში ახალი ლაუნჯი გახსნეს. შედეგად, არა მხოლოდ ვილჟოენმა მიაღწია თავის მიზნებს, არამედ ავიახაზები Skytrax-ის „10 საუკეთესო გაუმჯობესებულ ავიახაზების“ სიაში მოხვდა, მომხმარებლების კმაყოფილების ინდექსი საჩივრებთან მიმართებაში 12 ფაქტორით გაიზარდა და თანამშრომლების დენადობა 5%-ზე ქვემოთ დაეცა.

შეეშვით ტრადიციულ საზომებს

მომხმარებლის კმაყოფილების ტიპური საზომებზე ფიქრის ნაცვლად, ყურადღება ახალი ტიპის სერვისების განხორციელებულ რაოდენობაზე გადაიტანეთ. ეს არ ნიშნავს, რომ ტრადიციული საზომები გამოუსადეგარია, მაგრამ, რამდენადაც „დაგვიანებული ინდიკატორებია“, სწრაფი და მკვეთრი ცვლილებებისთვის ძალისხმევა მკვეთრად შეიძლება შეანელონ.

,,ნოკია სიმენსის” ქსელი მომხმარებლის კმაყოფილებას წლების განმავლობაში 150-კითხვიანი კითხვარით იკვლევდა, რომელიც იმაზე მეტ მონაცემს აგენერირებდა, რისი გაგება და გამოყენებაც კომპანიას შეეძლო. 2010 წელს ,,ნოკია სიმენსის” ქსელი რაოდენობრივ კვლევას შეეშვა და კლიენტებს ბოლო თვის მომსახურების შესაფასებლად და სასურველის სერვისის გასარკვევად ღია კითხვებს დაუსვა. ამ ცვლილებამ თანამშრომლების ფოკუსიც შეცვალა: კმაყოფილების კონკრეტული ნიშნულის მიღწევის ნაცვლად, მომხმარებლისთვის ისეთ სერვისების შეთავაზებაზე დაიწყეს ფიქრი, რაც მათ მეტ სიამოვნებას მიანიჭებდა. ჯეფრი ბექსტედის, სერვისის გაუმჯობესების ყოფილი ხელმძღვანელის თქმით, „მომხმარებლის მიერ შენი მომავლის აღქმა შენს გუშინდელ შესრულებაზე ბევრად მნიშვნელოვანია“.

ამ მიდგომების მისაღწევად ძირეული ცვლილებები სულაც არ არის საჭირო. მაგალითისთვის, დისნეიში, ზაპოსში, რითზ-კარლტონში სერვისის გაუმჯობესება უკვე ყველა დონეზე ვრცელდება. ტოპმენეჯმენტის მყარი მხარდაჭერის გარეშე მსგავსი არადრადიციული მიდგომები არც იმუშავებს. „დამთხვევა ნამდვილად არ არის, რომ ყველა ამ პროექტის ინიციატორი ახალი აღმასრულებელი დირექტორია“, აღნიშნავენ უირთზი და კაუფმანი. მაგრამ, ის კომპანიები, რომლებიც სერვისის გამორჩევას ცდილობენ, იქნება ეს კონკურენციის, შეზღუდული საზღვრების თუ მომხარებლების მოლოდინების შეცვლის გამო, ამ სტრატეგიებმა ნელი, თანდათანობითი პროგრესის ნაცვლად შესაძლოა სწრაფ, მდგრად  წარმატებამდე მიიყვანოს.

წყარო: HBR

მასალა მოამზადა:  ციცი კიკვაძემ

ახალგაზრდა ანალიტიკოსთა და მეცნიერთა დარბაზი ,,დოქტრინა”

 მომხმარებელთან სწორი ურთერთობა არასოდეს ყოფილა ასეთი მნიშვნელოვანი, განსაკუთრებით მას შემდეგ, რაც სოციალურმა მედიამ უკმაყოფილო მომხმარებლებს აზრის ხმამაღლა გამოხატვის საშუალება მისცა. ბევრ კომპანიას მომსახურების დონის გაუმჯობესების სურვილი გაუჩნდა. მაგრამ, ისმის კითხვა – როგორ?

ჩვეულებრივ, ამ კითხვაზე ასე პასუხობენ: შეცვალეთ თქვენი მომსახურე პერსონალის მოქმედების სცენარი და დაიწყეთ საცდელი პროექტები. ამ ტაქტიკებმა მზარდ გაუმჯობესებამდე შეიძლება მიგიყვანოთ, რაც დამაკმაყოფილებელია ისეთი კომპანიისთვის, რომლის სერვისიც მეტ-ნაკლებად კარგად ფუნქციონირებს. მაგრამ, თუ მომსახურება იდეალურისგან ძალიან შორს არის, ან თუ კომპანიის მომსახურების სფერო კონკურენტული ხდება და მომხმარებლებს ფართო არჩევნის საშუალება უჩნდებათ, ჯოენ უირთზი და რონ კაუფმანი, სინგაპურელი მკვლევარები და კონსულტანტები, კომპანიის კულტურაში საფუძვლიან ცვლილებებს გვირჩევენ. გლობალური მომსახურების სფეროში 25 წლიანი მუშაობის გამოცდილებაზე დაყრდნობით ოთხი ტრადიციული მოქმედების სწრაფ ცვლილებას გვთავაზობენ.

ნუ დაიწყებთ მომხმარებელთან უშუალო შეხების მქონე თანამშრომლებით – დარწმუნდით, რომ ამ თანამშრომლებს საკმარისი მხარდაჭერა აქვთ. ყველაფერს რომ თავი დავანებოთ, მომხმარებელთა მომსახურების თანამშრომლებს ყველაზე კარგად ესმით კმაყოფილი კლიენტის მნიშვნელობა; როგორც წესი, მთავარი პრობლემა ლოგისტიკაში, IT-ში, ან სხვა შიდა სამსახურში იმალება, რაც მომსახურების პერსონალის გამართულ ფუნქციონირებას უშლის ხელს და მათ საჭიროებებს არ აკმაყოფილებს. როცა საქმე ასეთ შემთხვევასთან გვაქვს, ფრონტთანამშრომლების გადამზადება არც შედეგს გამოიღებს, დროსაც დაგაკარგინებთ და მათი ფრუსტრაციის მიზეზიც გახდება. ასე რომ, ასეთ ტრენინგებს ყველა თქვენი თანამშრომელი უნდა დაესწროს. განსაკუთრებული ყურადღება კი შიდა განყოფილებების თანამშრომლებზე, სერვისის შიდა მომწოდებლებზე უნდა გაამახვილოთ.

2009 წელს ,,ნოკიასიმენსის” ქსელმა გაყიდვების წარმომადგენლებისთვის და მომსახურების თანამშრომლებისთვის გადამზადების პროგრამა დაიწყო, რომელსაც თითქმის არანაირი შედეგი არ მოჰყოლია. მომხმარებლების მოთხოვნილებებზე სათანადო რეაგირება დიდად იყო დამოკიდებული კომპანიის სოფთდეველოპერებსა და ქარხნის თანამშრომლებზე, რომლებიც სულაც ვერ ხედავდნენ ცვლილებების აუცილებლობას და კოლეგების მოთხოვნები უსაფუძვლოდ და უსარგებლოდ მიაჩნდათ. გავიდა რამდენიმე თვე და კომპანიამ ტრენინგში ამ თანამშრომლების ჩართვაც გადაწყვიტა. მომდევნო წლის განმავლობაში მომხმარებელში კმაყოფილების ინდექსი 20%-ით გაიზარდა.

ტრენინგის მთავარ თემად სპეციფიკურ უნარებს ან სცენარებს ნუ აქცევთ!

თანამშრომლებს „სერვისის ხელოვნების“ მნიშვნელობაზე ზოგადი ინფორმაცია მიაწოდეთ.

კომპანიები თანამშრომლების კონკრეტულ პროცედურებში დახელოვნებას ძალიან დიდ დროს უთმობენ (,,თუ მომხმარებელი გეტყვით X-ს, უპასუხეთ Y”). ამას სატელეფონო ზარების დაუსრულებელი მონიტორინგი და მისტიკური მომხმარებლების ვიზიტები მოსდევს, რაც კომპანიას დაარწმუნებს, რომ თანამშრომლები ახალ წესებს ნამდვილად ითვალისწინებენ. თუმცა, ამგავარად გაწვრთნილ თანამშრომელს სულაც არ ძალუძს მომხმარებლის რეალური საჭიროებების სრულად აღქმა.

აჯობებს, თუ თქვენი თანამშრომლები სერვისს, როგორც ერთ მთლიანს, ისე აღიქვამენ: ასწავლეთ, რომ სანამ მოქმედებაზე გადავლენ, მომხმარებლების ინტერესები უნდა შეაფასონ და გაითავისონ. საკუთარ თავს მუდმივად უნდა ეკითხებოდნენ: ვის ვუწევ მომსახურებას? რა სჭირდებათ და რას აფასებენ ყველაფერზე მეტად?

გლობალური რეცესიის პერიოდში ნაიდი რეზორტსს მავრიტანიაში სტუმრების რაოდენობა მკვეთრად შეუმცირდა. პოლ ჯონმა, რომელიც სასტუმროს დირექტორად 2010 წელს დაინიშნა, სასტუმროს რებრენდინგი დაიწყო, რის შემდეგაც მას LUX Resorts-ი დაერქვა და კრეატიულ ინდივიდუალურ სერვისზე ფოკუსირდნენ. თანამშრომლებისთვის კონკრეტული მოქმედებების გასაცნობი ტრენინგის ნაცვლად წამოიწყო სასწავლო პროგრამა, რომელიც მათ სტუმრების სურვილების ამოცნობას და გაგებას გაუადვილებდა, რაც, თავის მხრივ სერვისს გააუმჯობესებდა. ინიციატივიდან 2 წლის შემდეგ სასტუმრომ ტრიპ ედვაიზორის ქვეყნის ტოპ ათეულში გადაინაცვლა. არც ფინანსურმა შედეგმა დააყოვნა – სამი წლის შემდეგ შემოსავალიც და მოგებაც 300%-ით გაიზარდა.

არ დაიწყოთ ექსპერიმენტები

საყოველთაოდ მიღებული აზრია, რომ, თუ პილოტირებული მოქმედება გაამართლებს, მისი გავრცობა სრულ სფეროზეც ღირს. ეს თეორია მცირე ცვლილებებისთვის მართლაც შეიძლება გამოგვადგეს, მაგრამ, თუ კომპანია დიდ, ყველაფრის მომცველ ცვლილებებს გეგმავს, სწრაფად უნდა იმოქმედოს.

2012 წელს Air Mauritius თავს ვერც კი მისცემდა ცვლილებების თანდათანობით განხორციელების უფლებას: 30 მილიონიან დანაკარგს, უბადრუკ მომსახურებას და პერსონალის უარყოფით განწყობას Middle Eastern ავიახაზების კონკურენცია და არასახარბიელო გაცვლითი კურსი დაემატა. კომპანიის ახალ აღმასრულებელ დირექტორს, ანდრე ვილჟოენს მშვენივრად ესმოდა, რომ ავიახაზების მომგებიან პოზიციაში გადასვლა და მისთვის ოთხ ვარსკვლავიანი რეიტინგის დაბრუნება უმოკლეს დროში უნდა მოეხერხებინა. ტოპ მენეჯერებისთვის ლიდერობის ვორქშოპები ჩაატარა, შერჩეული თანამშრომლები ტრენერთა ტრენინგის პროგრამაში ჩართო, ხოლო ორ დღიან სერვისის პრობლემის გადაჭრის კურსს ყველა თანამშრომელი დაასწრო. ამ ყველაფრის შემდეგ ჯგუფმა ახალი მიდგომები შეიმუშავა – კვება გააუმჯობესეს, სპირტიანი სასმელები და ფრენისას გართობა დაამატეს, ბავშვებს უკეთესი პირობები შეუქმნეს და აეროპორტში ახალი ლაუნჯი გახსნეს. შედეგად, არა მხოლოდ ვილჟოენმა მიაღწია თავის მიზნებს, არამედ ავიახაზები Skytrax-ის „10 საუკეთესო გაუმჯობესებულ ავიახაზების“ სიაში მოხვდა, მომხმარებლების კმაყოფილების ინდექსი საჩივრებთან მიმართებაში 12 ფაქტორით გაიზარდა და თანამშრომლების დენადობა 5%-ზე ქვემოთ დაეცა.

შეეშვით ტრადიციულ საზომებს

მომხმარებლის კმაყოფილების ტიპური საზომებზე ფიქრის ნაცვლად, ყურადღება ახალი ტიპის სერვისების განხორციელებულ რაოდენობაზე გადაიტანეთ. ეს არ ნიშნავს, რომ ტრადიციული საზომები გამოუსადეგარია, მაგრამ, რამდენადაც „დაგვიანებული ინდიკატორებია“, სწრაფი და მკვეთრი ცვლილებებისთვის ძალისხმევა მკვეთრად შეიძლება შეანელონ.

,,ნოკია სიმენსის” ქსელი მომხმარებლის კმაყოფილებას წლების განმავლობაში 150-კითხვიანი კითხვარით იკვლევდა, რომელიც იმაზე მეტ მონაცემს აგენერირებდა, რისი გაგება და გამოყენებაც კომპანიას შეეძლო. 2010 წელს ,,ნოკია სიმენსის” ქსელი რაოდენობრივ კვლევას შეეშვა და კლიენტებს ბოლო თვის მომსახურების შესაფასებლად და სასურველის სერვისის გასარკვევად ღია კითხვებს დაუსვა. ამ ცვლილებამ თანამშრომლების ფოკუსიც შეცვალა: კმაყოფილების კონკრეტული ნიშნულის მიღწევის ნაცვლად, მომხმარებლისთვის ისეთ სერვისების შეთავაზებაზე დაიწყეს ფიქრი, რაც მათ მეტ სიამოვნებას მიანიჭებდა. ჯეფრი ბექსტედის, სერვისის გაუმჯობესების ყოფილი ხელმძღვანელის თქმით, „მომხმარებლის მიერ შენი მომავლის აღქმა შენს გუშინდელ შესრულებაზე ბევრად მნიშვნელოვანია“.

ამ მიდგომების მისაღწევად ძირეული ცვლილებები სულაც არ არის საჭირო. მაგალითისთვის, დისნეიში, ზაპოსში, რითზ-კარლტონში სერვისის გაუმჯობესება უკვე ყველა დონეზე ვრცელდება. ტოპმენეჯმენტის მყარი მხარდაჭერის გარეშე მსგავსი არადრადიციული მიდგომები არც იმუშავებს. „დამთხვევა ნამდვილად არ არის, რომ ყველა ამ პროექტის ინიციატორი ახალი აღმასრულებელი დირექტორია“, აღნიშნავენ უირთზი და კაუფმანი. მაგრამ, ის კომპანიები, რომლებიც სერვისის გამორჩევას ცდილობენ, იქნება ეს კონკურენციის, შეზღუდული საზღვრების თუ მომხარებლების მოლოდინების შეცვლის გამო, ამ სტრატეგიებმა ნელი, თანდათანობითი პროგრესის ნაცვლად შესაძლოა სწრაფ, მდგრად  წარმატებამდე მიიყვანოს.

წყარო: HBR

მასალა მოამზადა:  ციცი კიკვაძემ

ახალგაზრდა ანალიტიკოსთა და მეცნიერთა დარბაზი ,,დოქტრინა”